橫掃肯德基、威脅麥當勞,這個速食品牌是...

发布日期:2016-12-30,中餐日报

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速食自誕生以來,一直給人以兩種相對刻板的印象,一是規則萬歲、一切以可大規模複製為己任的機械化框架,二是追求絕對穩定性、精妙口味配比的食品工業科學怪人形象。

很少有人能想到,在通過手機螢幕就近乎可以搞定生活各方面的 21 世紀,一個速食巨頭的崛起,竟然靠的是:

服務。

 

最近三年裏,外國主流媒體提到 Chick-fil-A 的語氣,一直是懷有複雜感情的。一方面它以虔誠到近乎狂熱的基督教價值觀和對性少數人群的歧視飽受爭議,另一方面它的增長速度和掙錢能力讓人無法忽視。

你很難想像,一家來自美國南方的土老帽炸雞店,好不容易去光鮮亮麗的紐約開了家分店,竟然引發排隊狂潮。

Chick-fil-A 紐約店開業時門口的長龍

 

Chick-fil-A 有多厲害?把成績列舉出來你就知道。

 

2012年,以每家店平均 320 萬美元的銷售額,登頂全行業之冠,比同時期的麥當勞多了 25%,是漢堡王的一倍還多,當年開始走下坡路的賽百味只有它的七分之一。

2014年,根據 QSR 雜誌的統計,這家餐廳在全美速食連鎖中,單店收益登頂第一。全面超越炸雞最重要的競爭對手 KFC,成為美國最大的雞肉連鎖品牌,同年單店銷售額是肯德基的 3 倍多。

2014年,整個集團的利潤達到 58 億美元。只用了 2 年時間,它從 19 位上升到了全美第 8 大速食連鎖品牌。不要忘了,和店鋪數過萬的麥當勞、店鋪數過四千的肯德基和 Taco Bell 相比,Chick-fil-A 只有不到 2000 家店,而且一周只開 6 天。

最受老美喜歡的速食店

 

從創業元年 1946 年開始,它的利潤增長率基本保持在每年 10% (比中國的 GDP 增速還好看)。根據分析師們的預測,如果繼續保持這樣的增長, 2013 年之前它的利潤有望達到 90 億美元,接近麥當勞的 100 億美元。Chick-fil-A 應該不會取代麥當勞的地位,但是會瘋狂吞噬它原有的市場,這也是為什麼分析師都將其稱為麥當勞最被低估的威脅。

在過去的五年裏,Chick-fil-A 每年在美國本土開出近百家新店,同時期肯德基的成績是 10 家(2015年)和22家(2016年,計畫數),而其實肯德基最近十年一直在美國本土關店。

 

在這些利潤率背後,還有一條數據格外值得注意。

加盟商留存率:96%。  

員工留存率:95-97%。  

 

在員工變動極其頻繁、賽百味達美樂等加盟模式遭受質疑亟需調整的今天,同行業加盟商留存率甚至可以低至 40%, Chick-fil-A 的數字在其中更像是天方夜譚。

面對其他以推廣新品、移動支付、社交媒體、海外市場、甚至實體門店數量等為榮的各大競爭對手們,Chick-fil-A 獨樹一幟的做法,是人本精神,這些“人”,是他們的員工,以及他們的顧客。

產品的背後是人 

 

低薪資、長工時,是一般人對於速食店員工這個職位的刻板印象。當然,Chick-fil-A 也並沒有重金招募,它的員工時薪也只是比同行業的平均值多了不到 0.5 美元。

 

但是它有一筆錢,花在了別的地方。在員工身上,他們的額外投資比其他的速食企業更加慷慨。

這些投資當然包括取得職業相關的技能證書,比如說財務報表、客戶服務等領域,但在這之外,集團也鼓勵加盟商瞭解旗下員工的職業願景並對其提供直接的幫助。

集團中常會出現經理幫員工支付了夜校學費、或者員工家人生病的時候,經理會將手信帶給病人家屬和醫院職工這樣的故事。集團設置了領導力獎學金,迄今為止它已經提供了超過 7300 萬美元的員工資助。

 

在結構內部,晉升的通道也更加明晰和多樣,市場行銷、衛生保潔、廚房操作、得來速運營等各個細分部門都有其總監,員工有更多向上的通道。

Chick-fil-A 的培訓場景  

 

這也是為什麼,在2014 年全美最佳公司的評選中,Chick-fil-A 位列 43 名,其中“文化與價值觀”的評分是全行業最高。當然這得益於集團濃厚的宗教背景,雖然這類模式很難在異國異地複製,但其中的原則,其實是員工培訓中的通則。

 

2014 年辭世的創始人 Truett Cathy ,留下了兩條最重要的原則。

一是“服務型領導力”(Servant Leadership)

一是“再進一英里服務”(Second Mile Service)

 

服務型領導力的大前提,是做好一個服務者,只有在周到考慮客人需求的條件下,主觀能動性才會形成,並進一步影響、帶領他人——這樣的要求在速食行業裏可不常見。

之所以不常見,是因為它超額完成了期許,這也就是第二條原則說的“再進一英里的服務”,它來自聖經原文,說的是如果任何人想讓你多走一英里,那麼你就再加碼,走上兩英里。這是員工自我要求,以及員工應對顧客需求上的原則。

 

這樣強勢的價值觀,也讓公司的應徵標準更加精確嚴格——只招“三觀一致”者。應聘者需要完全認同這樣的文化,公司的考量標準可以用 3C 原則來概括:性格(Character),能力(Competency)和化學反應(Chemistry)。看到第一點和第三點,你就知道投緣的重要性。

 

Chick-fil-A 的員工培訓內容中,有很重要的一個短片《每個生命都有自己的故事》。

短片講的是每一位顧客和員工,也許都有自己獨特的人生軌跡,或處在微妙的人生時期中。公司試圖用此來引起員工的心理共鳴,並且將這種強烈的同理心運用到內部溝通和客戶服務中去。

當然,聖經不是唯一的教材。在管理層培訓方面,他們合作的對象是麗絲卡爾頓集團。

麗絲卡爾頓集團的領導力中心 2013 年開始與 Chick-fil-A 合作,迄今為止 1300 名管理層中,已經有超過 200 人參與了這個專案,他們走訪、學習蘋果等零售業標杆分店,並且在酒店集團內部體驗其服務培訓。

從酒店集團身上學習服務,對於速食連鎖來說好像實在是用不上,但是正是這讓Chick-fil-A 把行業一般水準甩在身後。

在這套系統中最為人所熟知的,是員工的口頭禪——“樂意為您服務”(My Pleasure),這個短語是員工每一句回應的結尾。一般來說服務用語中會用“不客氣”,但 Chick-fil-A 選了這樣一個酒店級的“重”詞,給顧客帶來的卻是差異化感受。

主打產品並不出彩,因此 Chick-fil-A 的工作重心變成了培訓和服務 

 

對員工上心,有助於讓他們形成統一、正面的企業形象,最終指向的當然是餐廳的顧客。  

如果你有機會步入 Chick-fil-A 的門店,你會發現店員通常會先詢問你的名字,之後都會直接稱呼你,而不是叫號碼;面對菜品有遲疑的時候,他們願意提供一份試吃小樣;用餐期間,提供現磨黑胡椒(一般來說是中等級或以上的正餐餐廳的配備)、續杯、紙巾,還會有員工來詢問就餐體驗;店內長期有鮮花裝飾。

廚房和洗手間區域,都極其乾淨,桌椅上留下的食品包裝等都會以最快速度被清理掉。研究表明 95% 的顧客會避免去洗手間不潔淨的地方用餐,這其實是曾經速食業巨頭進入中國時的優勢之處,只是現在這個優勢已經不再明顯,甚至出現了倒退。

最重要也最難的是,你總會看到Chick-fil-A服務生們把自己捯飭得很有精神頭,有妝容有髮型,用禮貌、尊重、專業的態度對待顧客。

精神頭夠足 

 

這三個詞不是為了誇獎編造出來的。Chick-fil-A 長期位列餐廳客戶服務調查結果的榜首位置,他們經常得到的標籤就是:貼心服務、乾淨、高效和努力。

 

與此同時,Chick-fil-A 強調自己社區店鋪的角色,通過以上的服務深耕所在地區,換來的是 10-15% 反復消費,每個月平均光顧 4 次的鐵粉——早在社交網路時代來臨之前。這些鐵粉一方面和員工一樣,看得到自己的“晉升”機會,從普通消費者走向品牌大使;另一方面,集團為社區活動投入大量資金,組織各類參觀、聚會、交流活動,和真正的社區中心“搶生意”。

 

2016 年度美國餐廳顧客滿意度調查報告裏,Chick-fil-A 的得分是 87 分(滿分 100),在速食連鎖裏是當仁不讓的第一名。

在美國本土被 Chick-fil-A 踩在腳下的肯德基,現在就在發奮學習對手,比如說中國市場的團隊員工培訓專案就是基本挪用了 Chick-fil-A 的體系,希望把Chick-fil-A “很榮幸為您服務”的精神也帶到肯德基的品牌體驗中去。

最後多提一句的,是職員培訓和客戶服務體系背後的加盟連鎖制度,是它保證了以上這些服務的穩定性,以及新服務準則推廣的高效率。

 

行業內部有這樣一句說法,開一家 Chick-fil-A 比上哈佛還難……去年 20000 名加盟商申請,通過率只有 0.7%。Chick-fil-A 的加盟商必須完全全職撲在自己的店鋪上,不准兼職其他生意。

這個模式使得公司可以對於產品品控與客戶服務迭代有更直接的控制。新品研發往往帶來設備升級、廚房流程化管理的調整,經常動到筋骨;而客戶服務方面的升級,動作則更快,這也是為什麼 Chick-fil-A  一個客戶服務方面的新點子在幾天之內就可以在全部門店進行推廣——選對了跑道,而且跑者個個矯健。

 

 

 

 

本文源自:掌櫃攻略

 

 

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